Trasformaciones de las Organizaciones

Transformación del negocio producto de la adaptación a las nuevas condiciones del mercado. Evolución del modelo de empresa y nuevas formas organizativas 

Todas las organizaciones pueden mantener relaciones con proveedores, distribuidores, clientes, competidores, organizaciones que desarrollan actividades complementarias, entes públicos e instituciones de carácter social. Mientras que algunas de estas relaciones son relativamente triviales, otras resultan cruciales para las organizaciones implicadas. En términos generales, las relaciones interorganizativas constituyen un fenómeno organizativo de gran alcance en las economías modernas que ha estado proliferando durante las últimas décadas, creciendo a gran velocidad, especialmente desde los años setenta.

Ello ha motivado la aparición de nuevas formas organizativas que se alejan del concepto tradicional de “organización” y que vienen caracterizadas por desarrollar internamente tan sólo aquellas actividades o funciones en las que una organización realmente conserva una ventaja competitiva superior a cualquier otra organización, incluyendo a las que operan en sectores diferentes; el resto de las funciones son subcontratadas a otras organizaciones más eficientes en dichas funciones o son desarrolladas conjuntamente con organizaciones mediante el intercambio de sus recursos y capacidades. (Medina, D. y Medina, R., 2001).Orero, A. y Criado, M. (1998) señalan que como reacción a las nuevas condiciones del mercado, las estructuras organizativas han evolucionado volviéndose progresivamente más distribuidas.

Al mismo tiempo las nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC) han experimentado un desarrollo que posibilita y da soporte a la gestión de este tipo de estructuras. La consecuencia de esta co-evolución es la aparición y el desarrollo de nuevas formas organizativas, que, reorganizando las relaciones de negocio, mejoran las fuentes (internas o externas) de ventaja competitiva.

Criado, M. (2000) plantea que están cobrando especial importancia los acuerdos de cooperación entre organizaciones y el establecimiento de alianzas competitivas sobre cualquiera de las actividades de la cadena de valor. De esta forma, la puesta en común de intereses, recursos y acciones para determinados objetivos, sin que las partes pierdan su identidad corporativa, facilitan la flexibilidad de la organización y mejoran su capacidad para competir, motivando que la estructura se “variabilice” o “virtualice”.

En definitiva, se logran nuevas formas de organización, nacidas de una ruptura de actividad y de la potenciación de las relaciones contractuales, que han sido bautizadas como de forma flexible, variable, virtual o de geometría variable, dado que las relaciones formales y las fronteras de la estructura se difuminan por los efectos de la subcontratación, de la cesión, de las alianzas o de la cooperación de las actividades convencionales.

Estas nuevas formas organizativas pretenden ser más flexibles y eficientes, al eliminar actividades innecesarias, al evitar rigideces, reducir costes estructurales, de coordinación y de control, ganando en cambio en dinamismo, así como en capacidad de adaptación y respuesta al entorno competitivo. Las nuevas formas se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, u otras organizaciones.

Figura 1. “Cadena de valor en una estructura virtual” Fuente: Dess, Rasheed, Mclaughlin y Priem (1996)

En este punto es interesante dar a conocer lo que plantea el proyecto UCANet(20002001), el que señala que las nuevas tendencias del Mercado, debido principalmente a la globalización de la economía y a la constitución de grandes bloques económicos, llevan a las compañías a buscar alta flexibilidad, sistemas de rápida respuesta y altos estándares de calidad. Estos retos afectan principalmente a pequeñas y medianas empresas (PYMEs), las cuales sienten una fuerte necesidad de ampliar sus límites de mercado con el fin de mejorar o simplemente de mantener o cubrir la competitividad. Estos problemas y limitaciones empujan a la creación de redes de PYMEs.

En general, una PYME no dispone de los recursos, capacidades y personal necesario para diseñar y producir bienes complejos e innovadores. Por esta razón, su competitividad y la habilidad para alcanzar nuevos mercados y ocuparse de mantenerlos es limitada. Pero, si se considera un grupo de pequeñas y medianas empresas juntas, es posible encontrar capacidades, recursos y personal suficiente para afrontar la fuerte competencia del mercado, incluso con respecto a muchas grandes empresas.

Una Red de Empresas es una alianza estratégica entre compañías independientes para llegar a ser competitivas en nuevos mercados y fabricar nuevos productos en forma conjunta. El término “Red” subraya el hecho de que las empresas actúan como los nodos del sistema y establecen relaciones para proporcionar a los demás información, materiales, componentes y productos. En una Red de Empresas la relación entre nodos (compañías) puede ser de diferentes tipos. En general, una Red de Empresas se queda en un simple acuerdo hasta que el pedido de un cliente la hace trabajar: La Red de Empresas se convierte en una Empresa Virtual.

Orero, A. y Criado, M. (1998) señalan que el concepto de organización virtual puede ser

interpretado como consecuencia de la reconfiguración del negocio inducido por las TIC. (ver figura 2 y figura 3). Algunos de los principios básicos de la teoría y práctica organizativa (como la necesidad de cercanía física de un grupo de individuos y unidades para permitir la coordinación o supervisión, o la necesidad de elegir entre estructura centralizada o descentralizada) están siendo invalidados por la utilización intensiva de las tecnologías de la información. En el caso de mecanismos de vinculación, por ejemplo, tecnologías como el e-mail juegan ahora este papel, haciendo innecesario el uso de determinadas fuerzas o agentes de enlace. En contraste a las necesidades de presencia física, las TIC permiten el diseño de la estructura de la organización virtual, permitiendo que ésta opere como una organización clásica.

Figura 2: Modelo de los cinco niveles de reconfiguración del negocio inducidos por TI. Fuente: Venkatraman (1991)^[1]

Figura 3. Formas de desarrollo organizacional

(adaptado de Bleicher (1999) por Orero, A. y Criado, M., 1998)