Transformación del negocio producto de la
adaptación a las nuevas condiciones del mercado. Evolución del modelo de
empresa y nuevas formas organizativas
Todas las organizaciones pueden mantener relaciones
con proveedores, distribuidores, clientes, competidores, organizaciones que
desarrollan actividades complementarias, entes públicos e instituciones de
carácter social. Mientras que algunas de estas relaciones son relativamente triviales,
otras resultan cruciales para las organizaciones implicadas. En términos
generales, las relaciones interorganizativas constituyen un fenómeno
organizativo de gran alcance en las economías modernas que ha estado
proliferando durante las últimas décadas, creciendo a gran velocidad,
especialmente desde los años setenta.
Ello ha motivado la aparición de nuevas formas
organizativas que se alejan del concepto tradicional de “organización” y que
vienen caracterizadas por desarrollar internamente tan sólo aquellas actividades
o funciones en las que una organización realmente conserva una ventaja
competitiva superior a cualquier otra organización, incluyendo a las que operan
en sectores diferentes; el resto de las funciones son subcontratadas a otras
organizaciones más eficientes en dichas funciones o son desarrolladas
conjuntamente con organizaciones mediante el intercambio de sus recursos y
capacidades. (Medina, D. y Medina, R., 2001).Orero, A. y Criado, M. (1998)
señalan que como reacción a las nuevas condiciones del mercado, las estructuras
organizativas han evolucionado volviéndose progresivamente más distribuidas.
Al mismo tiempo las nuevas tecnologías de la
información y comunicación (TIC) han experimentado un desarrollo que posibilita
y da soporte a la gestión de este tipo de estructuras. La consecuencia de esta co-evolución
es la aparición y el desarrollo de nuevas formas organizativas, que,
reorganizando las relaciones de negocio, mejoran las fuentes (internas o
externas) de ventaja competitiva.
Criado, M. (2000) plantea que están cobrando especial
importancia los acuerdos de cooperación entre organizaciones y el
establecimiento de alianzas competitivas sobre cualquiera de las actividades de
la cadena de valor. De esta forma, la puesta en común de intereses, recursos y
acciones para determinados objetivos, sin que las partes pierdan su identidad
corporativa, facilitan la flexibilidad de la organización y mejoran su
capacidad para competir, motivando que la estructura se “variabilice” o
“virtualice”.
En definitiva, se logran nuevas formas de
organización, nacidas de una ruptura de actividad y de la potenciación de las
relaciones contractuales, que han sido bautizadas como de forma flexible,
variable, virtual o de geometría variable, dado que las relaciones formales y
las fronteras de la estructura se difuminan por los efectos de la
subcontratación, de la cesión, de las alianzas o de la cooperación de las
actividades convencionales.
Estas nuevas formas organizativas pretenden ser más flexibles
y eficientes, al eliminar actividades innecesarias, al evitar rigideces,
reducir costes estructurales, de coordinación y de control, ganando en cambio
en dinamismo, así como en capacidad de adaptación y respuesta al entorno
competitivo. Las nuevas formas se configuran como un conjunto de cadenas de valor
relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, u otras organizaciones.
Figura 1. “Cadena de valor en una
estructura virtual” Fuente: Dess,
Rasheed, Mclaughlin y Priem (1996)
En este punto es interesante dar a conocer lo que
plantea el proyecto UCANet(20002001), el que señala que las nuevas tendencias del Mercado, debido
principalmente a la globalización de la economía y a la constitución de grandes
bloques económicos, llevan a las compañías a buscar alta flexibilidad, sistemas
de rápida respuesta y altos estándares de calidad. Estos retos afectan
principalmente a pequeñas y medianas empresas (PYMEs), las cuales sienten una
fuerte necesidad de ampliar sus límites de mercado con el fin de mejorar o
simplemente de mantener o cubrir la competitividad. Estos problemas y
limitaciones empujan a la creación de redes de PYMEs.
En general, una PYME no dispone de los recursos,
capacidades y personal necesario para diseñar y producir bienes complejos e
innovadores. Por esta razón, su competitividad y la habilidad para alcanzar
nuevos mercados y ocuparse de mantenerlos es limitada. Pero, si se considera un
grupo de pequeñas y medianas empresas juntas, es posible encontrar capacidades,
recursos y personal suficiente para afrontar la fuerte competencia del mercado,
incluso con respecto a muchas grandes empresas.
Una Red de Empresas es una alianza estratégica entre
compañías independientes para llegar a ser competitivas en nuevos mercados y
fabricar nuevos productos en forma conjunta. El término “Red” subraya el hecho
de que las empresas actúan como los nodos del sistema y establecen relaciones
para proporcionar a los demás información, materiales, componentes y productos.
En una Red de Empresas la relación entre nodos (compañías) puede ser de
diferentes tipos. En general, una Red de
Empresas se queda en un simple acuerdo hasta que el pedido de un cliente la
hace trabajar: La Red de Empresas se convierte en una Empresa Virtual.
Orero, A. y Criado, M. (1998) señalan que el concepto
de organización virtual puede ser
interpretado como consecuencia de la reconfiguración
del negocio inducido por las TIC. (ver figura 2 y figura 3). Algunos de los
principios básicos de la teoría y práctica organizativa (como la necesidad de
cercanía física de un grupo de individuos y unidades para permitir la
coordinación o supervisión, o la necesidad de elegir entre estructura
centralizada o descentralizada) están siendo invalidados por la utilización
intensiva de las tecnologías de la información. En el caso de mecanismos de
vinculación, por ejemplo, tecnologías como el e-mail juegan ahora este papel,
haciendo innecesario el uso de determinadas fuerzas o agentes de enlace. En
contraste a las necesidades de presencia física, las TIC permiten el diseño de
la estructura de la organización virtual, permitiendo que ésta opere como una
organización clásica.
Figura 2: Modelo de los cinco niveles
de reconfiguración del negocio inducidos por TI. Fuente: Venkatraman (1991)[1]
Figura 3. Formas de desarrollo organizacional
(adaptado de Bleicher (1999) por Orero, A. y Criado, M., 1998)
